In veel bedrijven krijgt de dagelijkse operatie natuurlijk altijd prioriteit 1. Elke dag onder tijdsdruk weer puzzelen met de planning en zodra deze “vast” staat begint het bijsturen o.b.v. aangepaste klantwensen, incidenten en menselijke fouten. Innovatie krijgt geen prioriteit omdat de tijd gewoon ontbreekt. Foutherstel moet echter wel worden uitgevoerd om klanten tevreden te houden. Dit verloopt via de verticale organisatielijn; iemand volgt het proces en voert 1-op-1 gesprekken om te achterhalen waar de fout is ontstaan en hoe deze hersteld kan worden. Soms wordt er “op kantoor” een structurele oplossing bedacht om herhaling te voorkomen maar bij de “uitrol” blijkt dat “de werkvloer” het niet begrijpt of weer andere fouten maakt.
1. Het is efficiënter de organisatie meer “wendbaar” te organiseren zodat het dagelijks verbeteren minder tijd kost en ook met meer plezier, effectiever verloopt. Dat start met het vormen van een cross-functioneel team met verschillende medewerkers uit de horizontale lijn vanuit de klant gezien. Niet te groot (3-5 personen die kunnen en willen veranderen) en starten met fysiek en periodiek bij elkaar komen om samen vast te stellen waardoor klant- en medewerkers toegevoegde waarde verhoogd kan worden. Door iteratief telkens te evalueren wat werkt, wat beter kan en welke acties aangepakt worden ontstaat een praktische en lerende organisatie. Mogelijk aangevuld met een dagstart van max 15 minuten voor een geïntegreerde feedbackloop zodat dagelijks snel kan worden bijgestuurd. Met voldoende aandacht voor teamvorming en communicatie ontstaat er mogelijk zelfs tijd voor (ICT gedreven) innovatie.
2. Om als innovatief bedrijf voorop te blijven lopen wil je je bestaande businessmodel beter exploiteren en tegelijkertijd innovaties exploreren om nieuwe kansen te herkennen en te benutten. Voor succesvolle exploratie helpt het als je een omgeving kunt creëren waarin je snel en kleinschalig kunt leren en bij succes kunt opschalen. Het werken met Proof of Concepts of Minimum Viable Products waarbij (interne)ketenpartners, samen met 'de werkvloer' onder begeleiding van een facilitator, op basis van een timebox planning gezamenlijke kunnen experimenteren, helpt om veel sneller en resultaatgerichter te leren en te vernieuwen.
3. Voor verbetering van het verdienmodel op de lange termijn is het noodzakelijk om tijd te investeren in keteninnovatie en co-creatie. De combinatie van succesvol exploreren en exploiteren is natuurlijk helemaal een uitdaging; zowel het probleem als de oplossing zijn immers nog niet bekend. "Warm organiseren" is dan de beste aanvliegroute: Het initiatief geeft energie en een richting om op weg te gaan. Dat is niet hetzelfde als een doel dat vooraf precies vast ligt. De initiatiefnemers komen onderweg andere tegen die ook iets willen, en waarmee misschien onderhandeld moet worden. Ze komen voor verrassingen te staan die de aannames bij vertrek onderuit halen.
Zo’n reis vraagt om ander gereedschap dan wat gangbare benaderingen voor projectmatig werken te bieden hebben. Een stappenplan heeft weinig waarde als zoveel onderweg onvoorspelbaar is. Lijstjes met factoren waar je op moet letten, of vaardigheden die iemand moet bezitten kunnen nuttig zijn, maar in een complexe wereld mis je er altijd wel een paar. Zulke methodieken kunnen je de valse hoop geven dat daarmee het proces toch onder controle te krijgen is. In onbekend terrein wil je weten waar je op moet letten, en wat je kunt doen als zich herkenbare situaties voordoen. Daarvoor is het gereedschap voor netwerkers ontwikkeld: herkennen waar je bent, en weten welke opties er dan zijn om effectief te handelen.
Verandering begint bij mensen. Energie in een netwerk ontstaat als mensen elkaar ontmoeten en hun ambities met elkaar verbinden. Als er energie in een netwerk zit, dan wordt veel mogelijk. Vandaar dat de co-creatie aanpak van LinkConsult mij zo aanspreekt voor keteninnovatie.
Reactie plaatsen
Reacties